Kulturændring – hvordan gør man?

Her er lidt inspiration, til næste del af forandrings processen, det er et relevant udsnit af en meget lang rapport jeg har skrevet til et ledelses hold. Læs det igennem og kom gerne med input.

Som I sikkert kan huske, så er mange af guruerne enige om, at virksomhedens kultur er altafgørende både for at skabe forandringer og opnå langsigtet succes.
Men lad os lige starte med at få defineret ”kultur”: Lidt forsimplet kan man sige, at en virksomheds kultur er den måde, de ansatte tænker og agerer på.
Det vil altså sige, at der i enhver organisation er en kultur, og den er ofte det, der jævnfør f.eks. Mintzberg får virksomheden til at hænge sammen (han benytter udtrykket ideologi, men det er i denne sammenhæng grundlæggende det samme).
Når kulturen på den måde er virksomhedens bindemiddel, så kan det undre, at der ikke bruges flere kræfter på bevidst at arbejde med kulturen, end tilfældet er, for resultatet af denne mangel er nemlig ofte, at det er mere end vanskeligt at få gennemført de nødvendige forandringer.

En forklaring på den manglende indsats kan være, at det er nemt at forstå, at kulturen er vigtig, men svært at ændre den, og derfor giver man op på forhånd. Det gælder nemlig også for mange af de største management-tænkere, at de nok er enige i, at man er nødt til at ændre kulturen, men de er også helt klar over, at det sandsynligvis er den vanskeligste ledelses-opgave overhovedet. Man kan jo i en virksomhed beslutte mange ting og beordre tingene udført, men det kan man ikke med en kultur-ændring. Så hvad gør man?

Kotter er inde på, at det hjælper at identificere en brændende platform, for så er organisationen motiveret, og det er da også en nødvendig, men desværre ikke tilstrækkelig forudsætning for at skabe selve forandringen. Den kommer først, når organisationen i mere eller mindre samlet flok ændrer sine grundlæggende handlinger baseret på ændrede opfattelser af, hvad der er godt/skidt, rigtigt/forkert, vigtigt/uvæsentligt osv. Med andre ord:

Kulturen ændrer sig, når organisationen agerer anderledes baseret på ændrede værdier og holdninger

Så simpelt og alligevel så svært er det: Skal du ændre kulturen, så skal du starte med at ændre medarbejdernes værdier og holdninger, for så begynder de både at gøre anderledes ting og at gøre tingene anderledes – og dermed ændrer kulturen sig. Det er også det, Kotter er inde på, når han siger, det ”handler altid om at ændre folks adfærd”. Men hvordan ændrer man så medarbejdernes værdier og holdninger? Der er i hvert fald to helt grundlæggende ting, der skal være på plads:

  • Man skal som leder selv være eksponent for de ”rigtige” værdier og holdninger i alt, hvad man foretager sig
  • Man skal sørge for at bringe omverdenen indenfor, så medarbejderne får en fornemmelse af, hvad kunderne synes

Det virker indlysende, at man som leder skal være eksponent for de ”rigtige” værdier og holdninger, men virkeligheden er, at mange ledere ikke er tilstrækkeligt bevidste om, at uanset hvad de siger og gør, så udsender de signaler, der er med til at forme virksomhedens kultur. Det gælder, hvad enten medarbejderne er enige/uenige eller synes om/ikke synes om lederen og det, han/hun gør, så derfor skal man som leder arbejde meget bevidst med dette. Det kræver både planlægning og opfølgning, men det sker desværre uhyre sjældent, og derfor er det tilsvarende uhyre vanskeligt at ændre virksomheds-kulturen.

Både Kotter og Peters bruger mange kræfter på at argumentere for, at man skal bringe omverdenen indenfor. Årsagen er ligeså enkel, som den er logisk: Det er langt mere troværdigt, hvis f.eks. en kunde fortæller, hvordan virksomheden opfattes, og hvad man med fordel kunne gøre anderledes, end hvis ledelsen gør det. Medarbejderne ved jo godt, hvem det er, der i sidste ende betaler deres løn (kunderne), og derfor har deres ord langt større værdi end ledelsens (med mindre man hedder Steve Jobs eller lignende).

Har man styr på de to ting, så er det vigtigt at alliere sig med virksomhedens kulturbærere, for man kan ikke forvente, at alle medarbejdere forandrer sig på én gang, og bestemt heller ikke at de gør det, bare fordi ledelsen ønsker det. I den forbindelse er det værd at huske på Everett Rogers, der baseret på sine sociologiske studier viste, at det ikke er innovatørerne (i denne sammenhæng dem, der ”skriger” på forandring), men de såkaldte early adopters (dem, der tidligt kan se idéen i forandringen, og som er generelt accepteret i organisationen) man skal arbejde med for at sprede de ændrede værdier og holdninger.

Ovenstående er en opskrift på at ændre kulturen, således at man kan skabe de nødvendige forandringer (og jo, det er altid vigtigt at forandre sig, for verden omkring en står ikke stille), men det er ikke et quick-fix. Det tager tid, men først og fremmest kræver det, at man som leder er bevidst om rækkefølgen – at det starter med ændrede værdier og holdninger.